Gobiernos, partidos políticos, administraciones públicas, ONGs y empresas privadas… la realidad a veces te golpea y te muestra sin ningún pudor que en pleno siglo XXI es posible la conformación de un nuevo gobierno sin ninguna mujer al frente de un ministerio como ha ocurrido recientemente en Grecia, o que en la historia de una asociación, el número de mujeres participantes en sus órganos de gestión pueden contarse con los dedos de una mano. La desigualdad de género, los techos de cristal y las “escaleras resbaladizas” a las que hacían referencia nuestras apreciadas colegas Concha Colomer y Rosana Peiró hace más de 10 años en relación con la tímida presencia de socias en las juntas directivas de SESPAS y la ausencia de las mismas en la dirección de esta revista (1), ponen de manifiesto que este tipo de situaciones no sólo pueden explicarse por la incorporación más tardía de las mujeres al mercado laboral y la educación superior (efecto cohorte). Es evidente que nos encontramos ante un fenómeno lamentablemente más complicado y perverso.
El concepto de “Régimen de Género” (Gender Regime) propuesto desde la teoría de Género y Poder de Raewyn Connell (1987), pone de manifiesto que las instituciones y las organizaciones son, por un lado, resultado de las desigualdades de género que se producen en un orden superior, la propia sociedad; y, por otro, contribuyen a perpetuar esas desigualdades (aunque tienen el potencial de desafiarlas). “Régimen de Género” hace referencia al complejo entramado de relaciones que tienen lugar en las propias instituciones que facilita la desigual representación de hombres y mujeres en puestos de toma de decisiones (segregación vertical), la división sexual del trabajo y en los propios puestos de trabajo (segregación horizontal) y la exclusión sistemática de las mujeres de los procesos de toma de decisiones a pesar de que estén presentes en las organizaciones (2). Desde esta perspectiva, se acentúa la responsabilidad de las propias instituciones y del modo en que las personas nos desenvolvemos (y aprendemos a hacerlo) dentro de ellas, más allá de dejarla recaer exclusivamente en decisiones individuales y experiencias vitales de las personas. Los regímenes de género –las instituciones/organizaciones- obviamente cambian y se adaptan a los cambios que tienen lugar en la sociedad y superan con creces las fronteras geográficas. De ahí que hoy en día se combinen/sustituyan mecanismos tradicionales como la violencia física/sexual o/y la exclusión sistemática de las mujeres de la esfera pública con otros más sutiles como las relaciones emocionales que despiertan sentimientos de confianza/desconfianza o la propia indiferencia de algunos tomadores de decisiones (3).
En el número de Octubre de 2014 de Gaceta Sanitaria, un grupo de investigadoras e investigadores del Hospital Clínico de Barcelona (HBC) publicaron un estudio titulado “Gender inequalities in medical profession: are there still barriers to women physicians in the 21st century”, en el que identifican procesos de segregación por sexo vertical (especialidades médicas feminizadas como la psiquiatría infantil y especialidades masculinizadas como cirugía) y horizontal (8-10% médicas en puestos de responsabilidad vs. 20-24% de los hombres) en el ámbito profesional de la Medicina (4). De los resultados obtenidos, cabe destacar que estos datos corresponden a un seguimiento retrospectivo que finaliza en 1998 y, por tanto, evidencian la presencia sostenida en el tiempo de estos procesos de segregación. Se pone así de manifiesto la capacidad de adaptación de este patrón de relaciones de género denominado “Régimen de Género” de los hospitales y entre los profesionales médicos, al igual que ocurre en otros ámbitos.
Los regímenes de género que constituyen las instituciones de nuestro entorno suponen un problema estructural y, por tanto, require cambios estructurales que permitan modificar ese patrón de relaciones de género inherente en las instituciones. En este sentido, es necesario, por ejemplo, que las propias organizaciones promuevan desde sus órganos de dirección la realización de un diagnóstico de la situaciones de desigualdad y de los factores que las facilitan. También es prioritario que la meta de lograr la igualdad de género sea integrada en la cultura corporativa de las organizaciones a través, por ejemplo, de una política corporativa en favor de la igualdad de género. La efectividad de este proceso pasa necesariamente por lograr la implicación tanto de las mujeres como de los hombres. Todo ello puede combinarse con la promoción explícita de la presencia de mujeres en determinados ámbitos y puestos de responsabilidad (5). Pero si dicha promoción aparece de forma exclusiva, no podemos esperar, obviamente, grandes cambios.
ESCRITO POR: Carmen Vives Cases. Editora Asociada de Gaceta Sanitaria
REFERENCIAS CITADAS
1. Concha Colomer Revuelta, Rosana Peiró Pérez. ¿Techos de cristal y escaleras resbaladizas? Desigualdades de género y estrategias de cambio en SESPAS. Gac Sanit 2002;16(4):358-60.
2. Raewyn Connell. Gender and power. Stanford, CA: Stanford University Press; 1987.
3. Raewyn Connell. Gender. Cambridge, UK: Polity Press; 2002.
4. Pilar Arrizabalaga, Rosa Abellana, Odette Viñas, Anna Merino, Carlos Ascaso. Gender inequalities in the medical profession: are there still barriers to women physicians in the 21st century?. Gac Sanit.2014;28:363-8
5. Raewyn Connell. Glass Ceiling or Gendered Institutions? Mapping the Gender Regimes of Public Sector Worksites. Public Administration Review 2006; 66 (6): 837-49.